大卖场转型成效如何?大势已去,前路未知

高鑫零售公布的2018年财报显示,去年公司营收、同店销售以及净利润三大核心指标同时下跌。

大卖场转型成为近年来业界关注的重要话题??ǖ郊乙滴?、发力“超市+餐饮”、品类专业店式运营、升级智慧门店等成为大卖场转型的各种“招式”。

三板斧砍完之后,大卖场转型到底成效如何?高鑫零售给我们提供了良好的观察样本。

其一、高鑫零售旗下的大润发代表了我国大卖场经营的较高水平,它披露的一些数据可以作为行业的参照指标。

其二、阿里入股高鑫零售之后,对大润发进行了大刀阔斧地改造。2018年也被高鑫零售定义为全面数字化的转型之年。我们正好借机观察阿里主导下的新零售对“重构大卖场”这一课题交出怎样的成绩单。

《第三只眼看零售》梳理了2012至2018年高鑫零售年度报告,将相关数据进行对比分析。

我们认为,大家或许高估了数字化以及业务整合对大卖场起到的积极作用。大卖场转型尽管招式迭出,但收效不是很大,核心还在于商品能力和对顾客需求的深度挖掘。

大卖场转型成效如何?大势已去,前路未知_零售_电商报

坦率来讲,大润发这两年净利润还不错,但这是它省吃俭用“抠”出来的,跟阿里没多大关系,也跟新零售关系不大。

可比门店销售持续下跌 净利提升全靠费用控制

高鑫零售财报显示,2014年至2018年同店增长均为负数,分别为-1.6%、-3.6%、-0.34%、-0.98%以及 -1.72%。特别是2017、2018两年,门店销售负增长有所扩大。这意味着,高鑫零售开业一年以上的可比门店销售在逐年下滑。

对于实体零售业而言,可比门店销售下滑是一个坏消息,它意味着实体店开始“透支”,如果不能遏制这一现象,一旦到达某个临界点,企业将爆发大规模?;?。

但观察高鑫零售近年来的企业经营溢利(税后利润),我们发现从2015年到达谷底(35.8亿元)之后接连反弹。特别是2017年,企业经营溢利达到45亿元,创下历史最高。2018年企业溢利较去年有所回落,下降至41.9亿元,但也算是近年来比较高的了。

经营溢利相当于企业净利润,高鑫零售在可比门店销售下滑的同时,能保持净利润不断增长,只有一个办法:控制费用。

从高鑫财报数据可以看出,自2014年以来,高鑫零售对行政费用的控制可谓严苛。行政费用增长率从2014年的18.9%一路下降到2018年的0.1%。

2018年高鑫零售新开门店24家,另外,人员工资也会有一个自然增长。拥有庞大总部的大润发居然能够将行政费用增幅控制在0.1%,基本上没有增长,相当难得。

与此同时,高鑫零售也严格控制门店运营成本的增长。自2012年起,高鑫零售门店运营成本增幅从19.8%一路下降至2018年的6.1%。但由于门店销售增长没能跑过成本增长,高鑫零售门店运营成本占销售额的比重反而逐年增加,从2012年14.6%增加到2018年的19.9%。

高鑫零售在财报中表示将成本控制作为保证企业利润的主要办法。在它2017年的年报中有这样一段话:由于本集团继续在门店层面推行若干提高生产力的举措,年内本集团的总人手仅增加1.8%,而单店员工数字413人下降至370人。

企业利润提升来自开源和节流。从节流层面,高鑫零售可以说做到家了。但在开源层面,高鑫零售尽管费尽周折,但结果并不乐观。财报数据显示,从2012年起,高鑫零售销售增幅逐年下降,从2012年14.3%一直下降到2018年的-1%。而在这期间,高鑫零售每年新开门店都保持在双位数。

在新零售的背景下,高鑫零售也在积极拓展线上销售,其O2O业务也在高速增长。阿里旗下的淘鲜达接入所有高鑫零售门店,并在淘宝开放接口导入流量。即便如此,高鑫零售线上、线下总体销售额与2017年相比,下跌了一个百分点。

这说明,对大卖场而言,线上线下确实存在此长彼消的现象。这一现象值得引起业界关注。

综上所述,大润发这两年净利润还不错,但这是它省吃俭用“抠”出来的,跟阿里没多大关系,也跟新零售关系不大。

根据高鑫零售2018年财报透露出来的信息,集团全面数字化转型是不可逆的,在阿里的主导下,它将“重新定义大卖场”进行到底,接下来会有几个重点动作:

一是深化与淘鲜达合作。目前每家门店可以为淘鲜达提供一万三千至一万五千个商品。

二是商品打通。与阿里系的专业品类企业合作,比如家电交给苏宁来运营、引入天猫商品和淘宝心选等。

三是发力B2B业务。截止2018年底,高鑫零售旗下B2B业务的注册用户超过48万名。

如果按照上述策略完全执行,原来的大卖场将会被改得面目全非。这对于高鑫零售是一种救赎或者是一种摧毁,恐怕只有等到明年财报出来才能看出端倪。

大势已去,前路未知 大卖场还有未来吗?

“几乎没有企业再愿意开6000平方米以上的大卖场了”。一位零售企业高管告诉《第三只眼看零售》。以家乐福为例,这家以大卖场为主要业态的世界500强企业自去年以来将拓展的重点放在了新型门店“Le Marche”上面。“Le Marche”是法语词汇,译为“集市”,它的面积只有4000平左右。

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同样以大卖场为主营业态的沃尔玛也布点面积1000平方米左右的社区店——惠选超市。去年4月6日,沃尔玛开出第一家惠选超市。

相关负责人告诉《第三只眼看零售》,惠选意在满足三个市场需求:首先是贴近消费者,以自助收银、门店数字化等方式简化购物流程;其次是通过全品类、精单品策略,为顾客提供比照大卖场定价、但品质更高的商品;最后是以门店为仓储,联通线上线下一体化。

按照商务部出台的零售业态分类国家标准,大卖场指的是面积6000平方米以上,辐射周边2公里以上,满足消费者一站式购齐的零售业态,英文名为hypermarket。这个标准是在2010年前后推出的,而在十年后的今天,恐怕要重新审视这个业态的生命力。

上海尚益咨询总经理胡春才认为,大卖场的两大核心优势被曾道人开奖直播以及日益兴起的各类业态纷纷瓦解。

“大卖场的优势在于,一是便宜;二是齐全。而这两个优势在电商面前土崩瓦解。论便宜,网上总能找到更便宜的;论齐全,网上有海量SKU让你挑选。”胡春才表示,“而这个时候大卖场的弊端也凸显出来了,比如它购物不方便,它的商品没有品类专业店具有竞争力”。

对于这两年大卖场进行的诸如超市+餐饮、用专业店思维管理品类以及开展O2O业务等转型方式,胡春才认为,上述策略在局部有成效,但总体而言它们带来的业绩增长无法抵消大卖场整体下跌的态势。

多位业界人士表示,大卖场的内涵和外延已经发生了本质的变化。“传统大卖场最重要概念就是一站式购物,吸引力在于商品品类丰富齐全。昨天我去长沙沃尔玛第一家店,发现它已由原来的两层缩成一层了,一站式购物的需求显然被弱化了”。一位原家乐福采购经理告诉《第三只眼看零售》。

步步高集团高级副总裁、超市事业部总经理王湘杰表示,大卖场的盈利模型与五年前或者十年前相比,有了很大的变化。

“大卖场未来有两个机会点。一是在四五线城市和乡镇;二是拓展在购物中心里面,面积在4000平方米左右的紧凑型大卖场”。王湘杰表示,至于上万平方米的大卖场,除非位置特别好,否则不建议开。

本文链接://www.9n2jd.cn/95650.html 来源:第三只眼看零售 作者:赵向阳 责任编辑:吴昕

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